Подписка

Для предприятий ОПК сегодня актуальна задача не только прозрачного расходования средств государственного бюджета и выполнения гособоронзаказа, но и чисто рыночные задачи повышения эффективности своей деятельности. О том, как помогает в этих вопросах ERP-система, и чего стоит выполнить такой проект за несколько месяцев, TAdviser рассказал Сергей Кондратьев, начальник Управления информационных технологий Ставропольского радиозавода «Сигнал».

 

Сергей Кондратьев, начальник Управления информационных технологий Ставропольского радиозавода «Сигнал»

 

Сергей
Кондратьев

Основная сложность ERP-проекта – изменить сознание людей

 

 

Расскажите, пожалуйста, о предпосылках проекта внедрения учетной ИТ-системы масштаба предприятия.

СЕРГЕЙ КОНДРАТЬЕВ: Ставропольский радиозавод «Сигнал» - это одно из крупнейших предприятий радиоэлектронного комплекса Юга России, основанное в 1971 году как предприятие военно-промышленного комплекса. В течение многих лет завод производит и поставляет радиоэлектронное оборудование, в том, числе ведущим авиастроительным компаниями России, а также зарубежным заказчикам. Кроме того, предприятие выпускает широкий ассортимент изделий гражданского назначения, например, оборудование для аппаратов искусственной вентиляции легких, электрохимической защиты трубопроводов и других подземных металлических сооружений от коррозии, различное электротехническое оборудование.

 

Организации такого рода должны выполнять специфические требования, изложенные в 275-ФЗ и Постановлении Правительства РФ №543 о правилах ведения раздельного учета результатов финансово-хозяйственной деятельности. Эти специфические требования, подразумевают, в частности, необходимость тратить на выполнение заказа только собственные средства или средства заказчика-распорядителя денежных средств, то есть государства. Необходимо также соблюдать особые требования к величине затрат, прибыли и т.д. Автоматизация бухгалтерского учета, конечно, облегчает решение этих задач. Но это не является главной причиной автоматизации.

 

У высшего менеджмента предприятия была и есть цель - повышение производительности труда при одновременном сокращении издержек. А этого невозможно добиться при отсутствии прозрачности во всех звеньях финансовых потоков. Необходимо было не только выявить места «утечек», где осуществляются излишние расходы, но и места, где они, наоборот, недостаточны. Важно было начать управлять этим процессом.

 

 

Как это происходило ранее?

СЕРГЕЙ КОНДРАТЬЕВ: До внедрения «1С:ERP» бухгалтерский и налоговый учет на предприятии велся с использование журнально-ордерной формы учета в Excel. При этом бухгалтерская и налоговая отчетность формировалась вручную, для отражения складских операций использовался программный комплекс «Компас», а для отражения производственных операций использовались несколько самописных программ на Delphi и C#. Обслуживанием учетных систем занималось восемь 8 человек из 25 сотрудников ИТ-отдела, включая подразделения по обслуживанию техники и систем связи.

 

Процессы бухгалтерского и налогового учета на заводе были налажены, но вот отсутствие единой учетной системы не давало предприятию возможности развиваться в новых рыночных условиях, которые требуют сокращения издержек при одновременном повышении производительности труда. Вот почему было решено внедрить ERP-систему «1С:ERP Управление предприятием» для решения задач комплексного управления ресурсами предприятия, а также бухгалтерского и налогового учета.

 

 

И только недавно это стало актуальным?

СЕРГЕЙ КОНДРАТЬЕВ: Проект, о котором я рассказываю, - это не первая попытка внедрения системы «1С:ERP». Первый опыт был неудачным. Причины этой неудачи во многом показательны и стоят того, чтобы о них рассказать подробнее. Первая проблема по степени важности – это то, что изначально подразделения внутри предприятия не договорились о том, что нужно получить от проекта автоматизации. Различные службы и отделы выдвигали противоречивые требования к результату. Вторая проблема, отчасти вытекающая из первой, – это то, что сотрудники предприятия предпочитали не разбираться с тем, что реализовано в типовой программе, а хотели получить нечто уникальное, отражающее их исключительное видение ситуации.

Во второй попытке автоматизации руководство предприятия с самого начала определило перечень первоочередных задач: сдача отчетности по гособоронзаказу, комплексный бухгалтерский и налоговый учет, а также передача работы по вводу первичной информации на места – в цеха и на склады предприятия.

Неудачная первая попытка, которая заняла, между прочим, полтора года, объясняет очень сжатые сроки выполнения проекта и особые требования к профессионализму партнера по «1С».

 

 

Какого подрядчика выбрал завод?

СЕРГЕЙ КОНДРАТЬЕВ: Подрядчиком стал Внедренческий Центр «Раздолье». С учетом всей предыдущей истории для нас крайне важно наличие у партнера опыта успешного внедрения и запуска ERP-системы на предприятиях подобного масштаба, где производится продукция подобной сложности в рамках ГОЗ. Исполнитель должен был иметь подтвержденный опыт успешного внедрения систем такого класса на предприятиях, деятельность которых регламентируется 275-ФЗ.

 

 

Какую задачу вы поставили перед подрядчиком?

СЕРГЕЙ КОНДРАТЬЕВ: Исполнитель должен организовать работу завода в системе таким образом, чтобы движение информационных потоков было неразрывным. Иными словами, система должна решать одну общую большую задачу всего предприятия – получение финансовой прозрачности на каждом этапе ввода и обработки данных, а не задачи отдельных подразделений, когда требования одного зачастую противоречили требованиям другого относительно одних и тех же данных.

 

К тому моменту на предприятии сложилась система управления, при которой ввод первичной информации осуществлялся на местах – в цехах и на складах предприятия. Проблема была в том, что зачастую сам ввод и контроль правильности ввода информации выполнялся одним и тем же лицом. Это происходило потому, что каждый бухгалтер работал в своей Excel-таблице, где информация структурировалась, вводилась и корректировалась на основе цифр предыдущих отчетов. А вовсе не на фактических цифрах! Результат - чудовищные перекосы, отсутствие контроля. Фактическая себестоимость продукции не рассчитывалась, а выводилась. Проверить достоверность информации в случае конкретных изделий, на промежуточных стадиях изготовления вообще не представлялось возможным.

 

Задача была навести порядок в такой системе распределения работ и задач. То есть четко разделить роли по вводу информации. Определить роль бухгалтерии. Отделить ввод информации от контроля правильности ее ввода.

 

 

И это можно сделать за несколько месяцев? В этом случае только первичный аудит предприятия займет эти несколько месяцев…

СЕРГЕЙ КОНДРАТЬЕВ: Верно. Классический проектный подход в этих условиях не работает. Мы были вынуждены отказаться от него. Мы применяли вариант технологии быстрого результата. За основу взяли типовую конфигурацию «1С:ERP», и далее работа велась с помощью коротких циклов – итераций.

 

В рамках одной итерации вначале представители подрядчика готовили контрольные примеры на данных предприятия и демонстрировали их сотрудникам заказчика. Если контрольный пример проходил согласование, производилась соответствующая настройка рабочей базы, готовилась загрузка данных из исторических систем (или начинался ручной ввод начальных данных пользователями завода). Так на базе загрузки и выверки данных сотрудники предприятия дополнительно закрепляли информацию из примера.

 

Руководитель проекта от ВЦ «Раздолье» буквально с первого дня работы начал работы по этой методике: от ввода НСИ и до получения себестоимости, сразу и для всех. Дабы сразу пресечь разговоры о невозможности такой реализации. Надо сказать, что сам по себе метод не уникальный. Уникальным было, что на практике удалось быстро вовлечь большую массу персонала предприятия, изначально настроенного скептически, а порой и откровенно враждебно, работать не как хочется, а как нужно, для получения финального результата.

 

Работа по проекту была очень динамичной: как только пользователи начинали работать в системе в рамках согласованного примера, подрядчики принимались за подготовку следующего примера. Такой интерактивный подход к внедрению позволил запустить систему в работу в кратчайшие сроки.

 

 

Насколько сложно было готовить контрольные примеры на данных предприятия?

СЕРГЕЙ КОНДРАТЬЕВ: Сложность была не в самой подготовке контрольных примеров, а в том, чтобы понять, какие критерии взять за основу для подготовки таких примеров. Обычное дело: при рассмотрении таких примеров одно подразделение завода полностью поддерживало методику, а другое одновременно критиковало в пух и прах, объясняя, что это никуда не годится. Главная проблема проекта заключалась в том, что не было общей согласованности внутри предприятия по одним и тем же вопросам.

 

 

Наверное, даже при согласии всех подразделений заниматься внедрением в интерактивном режиме непросто?

СЕРГЕЙ КОНДРАТЬЕВ: Это так. Необходимость в наикратчайший срок запустить систему в работу потребовала нестандартного графика работы. Это произошло уже после того, как были подготовлены и сданы примеры, и завод приступил к внесению данных. Как это выглядело? Сотрудники предприятия днем вносили информацию в систему. Вечером после окончания смены завода к работе подключались сотрудники подрядчика, которые контролировали введенные за день данные, готовили свои замечания и рассылали их сотрудникам завода. Ночью запускался очередной расчет себестоимости. В течение некоторого времени расчеты шли еженощно, чтобы контролировать полноту вводимых данных и их непротиворечивость. Наступал новый день – цикл повторялся.

 

 

Почему очередной расчет себестоимости запускался ночью?

СЕРГЕЙ КОНДРАТЬЕВ: Потому что днем завод работал и вводил данные, вечером они проверялись и корректировались. Только ночью можно было что-то считать – система была относительно свободной по задействованным ресурсам.

 

 

А как в этих условиях решался вопрос с документированием хода проекта?

СЕРГЕЙ КОНДРАТЬЕВ: Документирование системы в классическом виде не велось. Готовились диаграммы в MS Visio. На них прописывались потоки данных и пользователи, отвечающие за их ввод. Диаграммы наглядно показывали, какое подразделение данные рождает, а какое и когда их должно обработать, в каком порядке это делается. Эта наглядность помогла быстро понять роль каждого подразделения в обработке своей части информации. Это не стало риском проекта, как может показаться. Наоборот, при таком темпе работ это был единственно верный способ, не создавая «тяжелых» мануалов, донести до людей, что они должны делать и в какой момент времени.

 

 

Как планировался ход всего проекта в целом?

СЕРГЕЙ КОНДРАТЬЕВ: Запуск системы шел очередями. Первой очередью заработало снабжение и их склады: были оприходованы остатки, начался ввод поступлений новых товаров и материалов, ведутся взаиморасчеты с поставщиками. Второй очередью заработало производство. На первом этапе без всякого планирования и схемы обеспечения стали формироваться заказы на производство, которые в качестве технологии имели маршрут цехозаходов. А далее сотрудники производства на конкретных этапах вносили информацию вручную - по факту совершенных трат материально-производственных запасов и трудозатрат. На основании потребностей производства осуществлялась передача материалов на цеховые кладовые со складов снабжения.

Третьей очередью заработал сбыт: появились заказы клиентов, пошла отгрузка продукции, учет взаиморасчетов с клиентами.

 

 

Почему была выбрана именно такая очередность?

СЕРГЕЙ КОНДРАТЬЕВ: Исключительно по причине ментальной неготовности большей части персонала к иной очередности. Начали с тех видов учета, где персонал был наиболее подготовлен и положительный результат работы был точно достижим. С трудом, но достижим. При иной очередности базовая подготовка персонала вообще не позволила бы реализовать проект. Отвечая на ваш вопрос буквально: это было решение команды энтузиастов, составленной из различных специалистов, в том числе из ИТ, под руководством генерального директора и директора по экономике и финансам.

И гарантией достижения результата является именно это - желание высшего руководства и трансляция этого желания высшим руководством на все управленческие звенья на местах. Как только руководители на местах поняли, что высшее руководство не отступится от своей цели, они были вынуждены выполнить свою работу в проекте в обозначенные сроки.

 

 

Когда удалось получить первые результаты?

СЕРГЕЙ КОНДРАТЬЕВ: Весь проект занял всего четыре месяца: с января по апрель 2019 г. И уже в середине марта 2019 г. была первый раз рассчитана себестоимость за январь. Это, согласитесь, феноменальный срок для работ, которые начались в январе. В апреле была сдана отчетность по РСБУ за первый квартал 2019 г., а с июня система перешла в промышленную эксплуатацию.

В ней реализован следующий функционал:

  • Регламентированный учет.
  • Управление затратами и расчет себестоимости.
  • Управление складом и запасами.
  • Управление производством.
  • Управление продажами.
  • Управление персоналом и расчет заработной платы.

 

 

ERP-проект на производственном предприятии за четыре месяца – это рекордный срок. Что представляло в этом проекте наибольшую сложность для исполнителя?

СЕРГЕЙ КОНДРАТЬЕВ: Основная сложность ERP-проекта – изменить сознание людей. Некоторые сотрудники, кто не смог этого сделать, были вынуждены покинуть предприятие.

 

 

Какие улучшения в деятельности завода можно считать результатом проекта?

СЕРГЕЙ КОНДРАТЬЕВ: Например, в результате автоматизации складского учета значительно сократились сроки от поступления товаров на склад до отражения в системе и начала выдачи потребителю. Очень заметные изменения произошли в системе сбыта. Если раньше сведения о продажах и сбыте были известны только в разрезе сумм, то теперь суммы и номенклатура неразрывно связаны между собой. А это основа для планирования производства, основа для обеспечения производства. Общий экономический эффект от внедрения ERP-системы оцениваем на уровне 30% ускорения получения регламентированной отчетности. Это значит, что если раньше какие-то цифры по финансовому результату рождались к концу квартала, что сегодня это требует не более 10 дней после окончания каждого месяца.

 

В целом, завод получил прозрачную систему для управления ресурсами предприятия. Завод получил реальную картину по себестоимости выпускаемой продукции, по затратам на ее выпуск. Персонал предприятия начал работать в едином информационном поле по единым правилам и по единой методике, что исключило многие противоречия и разногласия. В январе 2020 года было принято решение продолжить проект – заняться планированием закупок и производства, план-фактным анализом исполнения. Этот проект сейчас выполняется. И уже намечены следующие цели - необходимо выйти на уровень внутрицехового планирования и диспетчеризациия работ.

 

Источник

 

 

Внимание!
Принимаем к размещению новости, статьи
или пресс-релизы с ссылками и изображениями.
ritm@gardesmash.com

 

Реклама наших партнеров