Подписка
Автор: 
А. Фридман, руководитель проектов / управляющий партнер Polytech Pro-M Engineering, Израиль

Основные понятия и определения

Управление проектами становится неотъемлемой частью и одним из важнейших компонентов всей системы менеджмента предприятий. Тем не менее, многие руководители все еще связывают необходимость использования формализованных методов управления проектами с крупными инвест-проектами, такими как строительство промышленных объектов или транспортной инфраструктуры.
Однако даже в организациях, ориентированных на серийное производство, реализация проектов составляет значительную часть деятельности и системный подход к их выполнению станoвится насущной необходимостью. Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, проект-менеджмент как система управления позволяет наиболее эффективно решать задачи в процессе осуществления проектов.
Израильская компания Polytech Pro-M Engineering не новичoк в этой области. Ее специалисты участвовали во множестве проектов самой разной направленности и масштабa, осуществленных в разное время и в разных странах, в т. ч. в РФ, включая реконструкцию и модернизацию предприятий, строительство и организацию с нуля новых производств, подготовку серийного производства новых изделий. Речь идет не только о проектной стадии, а о полном коплексе работ по осуществлению проектов. Они, конечно же, отличаются друг от друга по направлениям и многим параметрам, но объединяет их одна общая и характерная проблема. А именно — организация процесса ведения проекта на всех стадиях его выполнения. При осуществлении проектов в разных странах компании пришлось столкнуться, прежде всего, с отсутствием профессионального системного подхода к управлению проектами в ряде случаев, которое выражалось в грубых просчетах или недоработках при выполнении тех или иных стадий, в несоответствиях либо недостаточной интеграции частей проекта между собой, в отсутствии координации действий между различными участниками. Все это в значительной мере было обусловлено недостаточными компетенциями технического и управленческого состава специалистов при принятии решений и выполнении работ. Поэтому тему проект-менеджмента необходимо начать с определения основных понятий.
Проект-менеджмент — это методология управления проектами. Для успешного осуществления любого проекта требуется его профессиональное сопровождение, т. е. управление всеми стадиями проекта и надзор за их выполнением в соответствии с проектным заданием, запланированным бюджетом и назначенными сроками.
Структура, управляющая проектом — это отдельно выделенная группа специалистов или структурная единица, выполняющая управленческие, интеграционные и координирующие функции по сопровождению проекта и несущая ответственность перед заказчиком за успешную реализацию проекта. Это позволяет стороне заказчика наиболее эффективно распоряжаться своими ресурсами, не отвлекаясь на решение несвойственных задач и не отвлекая свои силы и средства от повседневной деятельности. Привлечение специализированной компании для осуществления проекта позволяет существенно сократить затраты и сроки на реализацию проекта.
Формат проекта — это форма участия компании-подрядчика в проекте. В зависимости от характера проекта, масштаба проекта и круга решаемых вопросов выбирается та или иная форма участия в проекте. Часто это называется формой контракта.

Существуют следующие форматы проектов:
EPCM — Engineering, Procurement, Construction, Management / инжиниринговые услуги, закупки, строительство, управление проектом.
EPC — Engineering, Procurement, Construction / инжиниринговые услуги, закупки, строительство.
EPIC* — Engineering, Procurement, Installation, Commissioning / инжиниринговые услуги, закупки, установка, ввод в эксплуатацию.
EPCC* — Engineering, Procurement, Construction, Commissioning / инжиниринговые услуги, закупки, строительство, ввод в эксплуатацию.
Turn-Key* — под ключ.
PMC* — Project Management Consultantcy / управление проектом — консультирование.
PMS* — Project Management Service / управление проектом — услуги.
EP* — Engineering, Procurement / инжиниринговые услуги, закупки.
ES — Engineering Service / инжиниринговые услуги.
Consulting — консалтинговые услуги.

К основным форматам проектов относятся EPCM, EPC:
EPCM — это так называемая открытая форма контракта, когда проект выполняется нанятой компанией (EPCM-Контрактором / Генподрядчиком) с возможностью участия и контроля со стороны заказчика за ходом реализации проекта. При этом все возможные риски распределяются между нанятой компанией и заказчиком, что сводит к минимуму вероятность увеличения стоимости проекта, т. к. позволяет осуществлять многоуровневый контроль за реализацией проекта.
EPC — это так называемая закрытая форма контракта, когда проект выполняется нанятой компанией (EPC-Контрактором / Генподрядчиком) без какого-либо участия, вмешательства или контроля со стороны заказчика до момента завершения всего проекта. При этом все риски несет на себе нанятая компания, что отражается на стоимости проекта (в стоимость включены все возможные риски).
Подробная информация о форматах проектов представлена в таблицах 1, 2 и на рис. 1, 2.

Таблица 1. Содержание форматов проектов
Формат проектов Содержание
EPCM Управление ходом реализации проекта в качестве EPCM-Контракторa / Генподрядчика, вкл. проектную стадию, закупки материалов / оборудования / технологии, строительство.
Отдельные стадии проекта EPCM-Контрактор может выполнять собственными силами.
! Данный формат не всегда предполагает установку и подключение к инженерным коммуникациям технологического и производственного оборудования.
EPC Выполнение всех стадий проекта в качестве EPC-Контракторa / Генподрядчика, вкл. проектную стадию, закупки материалов / оборудования / технологии, строительство.
Для выполнения отдельных видов работ / отдельных стадий проекта привлекаются субподрядчики.
! Данный формат не всегда предполагает установку и подключение к инженерным коммуникациям технологического и производственного оборудования.
EPIC* Осуществление проекта в качестве EPCM / EPC-Контракторa / Генподрядчика, вкл. проектную стадию, закупки материалов / оборудования / технологии, установку и ввод в эксплуатацию оборудования.
! Отсутствует строительная стадия, т. к. подготовка производственной площадки / пром. объекта под установку производственного и технологического оборудования находится под ответственностью заказчика.
EPCC* Осуществление проекта в качестве EPCM / EPC-Контракторa / Генподрядчика, вкл. проектную стадию, закупки материалов / оборудования / технологии, строительство и ввод в эксплуатацию оборудования.
! Отсутствует стадия установки оборудования, т. к. заказчик производит собственными силами установку и подключение к инженерным коммуникациям производственного и технологического оборудования.
Turn-Key* Осуществление проекта в качестве EPCM / EPC-Контракторa / Генподрядчика в полном объеме, с отработкой всего технологического процесса (под ключ).
PMC* Оказание консультационных услуг стороне заказчика в вопросах управления проектом.
PMS* Оказание услуг стороне заказчика в качестве координатора по управлению проектом.
EP* Оказание услуг стороне заказчика в вопросах инжиниринга и закупок материалов / оборудования / технологии.
ES Оказание инжиниринговых услуг стороне заказчика.
Consulting Консалтинговые услуги по широкому спектру вопросов организационного, технического, маркетингового и финансового характера.
Примечания:
1. По отношению к проекту заказчик может быть внутренним (в этом случае заказчик проекта находится внутри организации) или внешним (заказчик находится вне организации, которая осуществляет проект).
2. * Разновидность основных форматов EPCM / EPC.
3. Под строительством понимается подготовка производственной площадки / пром. объекта под установку производственного и технологического оборудования.
4. Под установкой и вводом в эксплуатацию понимается установка, подключение к инженерным коммуникациям и запуск технологического и производственного оборудования вместе с обучением персонала.

Рис. 1. Структурно-организационная схема формата EPCM

Рис. 2. Структурно-организационная схема формата EPC

Таблица 2. Основные особенности и различия форматов EPCM / EPC
Этапы и функции в проекте

Форматы проектов

EPCM                   EPC

Заключение контрактов

Подрядчик EPCM готовит и проводит переговорные процессы, тендеры, ведет подготовку технической и контрактной документации, консультирует заказчика.

Заказчик может участвовать в переговорных процессах, тендерах и подготовке контрактов.

Заключение контрактов происходит между заказчиком и субподрядчиками.

Переговорные процессы, тендеры и заключение контрактов происходит между подрядчиком EPC и субподрядчиками.

Заказчик не участвует.

Выбор
субподрядчиков

Субподрядчиков выбирает подрядчик EPCM.

Заказчик согласовывает.

Субподрядчиков выбирает подрядчик EPC.

Заказчик не участвует.

Гарантийные обязательства

Все гарантии от субподрядчиков по проекту выдаются заказчику.

EPCM–подрядчик выполняет консультационные функции.

    Гарантии EPC-подрядчикa перед заказчиком прописываются в договоре, который заключается перед началом работ.

    Гарантии субподрядчиков, в свою очередь, выдаются непосредственно EPC-подрядчику.

Получение разрешений

Все разрешения получает заказчик.

EPCM-подрядчик выполняет консультационные функции.

Все разрешения должен получать EPC-подрядчик.

Исключение — случаи, когда по закону разрешение должно быть выдано на имя заказчика.

Финансовая модель

Финансовая модель форматa EPCM характеризуется формулой «затраты плюс вознаграждение» (Cost Plus), где затраты — это прямые расходы на работы, материалы, оборудование, др. услуги, а вознаграждение — это оплата услуг подрядчика по управлению  проектом.

Выплачиваемое вознаграждение может быть определено в договоре как согласованная норма прибыли или твердая сумма, оговоренная заранее.

Финансирование проекта осуществляется поэтапно.

Финансовая модель форматa EPC характеризуется фиксированной ценой на весь объем работ (Lump Sum).

Любое увеличение или сокращение стоимости проекта по сравнению с плановой относится на счет EPC-подрядчика.

Финансирование проекта осуществляется на начальном этапе в полном объеме.

Функции заказчика Заказчик выполняет согласующие функции и осуществляет контроль за ходом реализации проекта. Заказчик не вмешивается в ход проектa. (Проект полностью управляется генеральным подрядчиком.)
Ответственность генподрядчика Генподрядчик отвечает за ход реализации проекта в соответствии с проектным заданием, назначенными сроками и выделенным бюджетом. Генподрядчик отвечает за выполнение всего проекта целиком в соответствии с проектным заданием, назначенными сроками и выделенным бюджетом.
Проектные риски Все возможные риски распределяются между EPCM-подрядчиком и заказчиком. Все возможные риски несёт на себе EPC-подрядчик.
Преимущества

Полноценный многоуровневый контроль за ходом реализации проекта (вкл. контроль за расходованием бюджета).

Более низкие издержки.

Оперативность и гибкость в управлении проектом.

Стоимость на 20–40% дешевле формата EPC

Единый контракт.

Не требуется участие стороны заказчика в осуществлении проекта.

Применяемость формата Хорошо подходит в случаях осуществления сложных нетипичных проектов. Хорошо подходит в случаях осуществления стандартных проектов и проектов с глубокой проработкой предварительного этапа (FEED — front-end engineering design /
базовое проектирование, детальная проработка всех стадий проекта, подробные расчеты стоимости и времени реализации проекта).

 

Структурно-организационные модели управления проектами

От правильного выбора структурно-организационной модели управления проектами зависит эффективность их выполнения. На сегодняшний день получили наибольшее распространение три модели организации ведения проектов: матричная, автономная, аутсорсинговая.

Матричная модель
Описание: функции по управлению проектом и его инженерное / технико-экономическое сопровождение вместе с ответственностью за конечные результаты возлагаются на управленцев и специалистов самой компании-заказчика параллельно их основному функционалу (рис. 3a). Разновидностью данной модели является подход, когда функции руководителя проектов / старшего менеджера проектов выполняет специально нанятый специалист (проект-менеджер), но при этом участниками проекта / исполнителями наряду с внешними подрядчиками являются сотрудники с совмещенными функциями и совмещенным подчинением (рис. 3б).

Рис. 3. Структурно-организационная схема «Матричная модель»

Недостатки: загруженность сотрудников работой увеличивается, а эффективность выполнения ими должностных обязанностей падает. При этом сотрудникам сложно определить приоритетность выполнения поставленных задач и координировать свои действия с другими участниками проекта, в т. ч. и с внешними. В такой модели присутствует множество горизонтальных организационных связей и отсутствуют четко выраженные вертикальные управленческие связи. То есть отсутствует четкая иерархия управления проектом. А это приводит к нарушению координации в действиях участников проекта, несоблюдению сроков выполнения поставленных задач, техническим недоработкам, ошибкам и упущениям, и, наконец, к конфликтным ситуациям.
В такой организационной модели, с одной стороны, экономятся трудовые ресурсы путем совмещения основных и дополнительных функций у сотрудников (распределение функций по управлению проектом и его технико-экономическому сопровождению между определенными сотрудниками компании в дополнение к их основным функциям), а с другой стороны теряется всякая эффективность выполнения ими своих основных должностных обязанностей и дополнительно возложенных функций.
Рекомендации: переход к более эффективной модели управления проектами. Таковой является автономная модель управления. Необходимым условием для применения данной модели является наличие перспективного плана развития, т. е. целого ряда проектов на перспективу.

Автономная модель
Описание: функции по управлению проектом и его инженерное / технико-экономическое сопровождение вместе с ответственностью за конечные результаты возлагаются на автономную структуру — проектный офис (PMO-Project Management Office) / проектное управление. Данная структура является составной частью компании-заказчика и все вопросы по управлению и сопровождению проектов решает самостоятельно с привлечением, по необходимости, дополнительных сил внутри компании и внешних участников проекта (поставщики, субподрядчики).
Для самостоятельного функционирования данная структура укомплектовывается собственным штатом сотрудников, куда входят высококвалифицированные специалисты разного профиля. К примеру, для осуществления проектов по модернизации производства, когда требуется решать широкий спектр задач, требуются инженеры в области технологий, производства, механики, энергетики, строительства и т. д., а также экономисты и менеджеры проектов. Численность сотрудников зависит от количества проектов и их масштаба. Проектный офис имеет свой бюджет и подчиняется руководителю компании (рис. 4).

Рис. 4. Структурно-организационная схема «Автономная модель»

Недостатки: требуется дополнительный бюджет для функционирования проектного офиса / проектного управления и штат высококвалифицированных специалистов, имеющих обширный практический опыт работы по реализации проектов. Необходимым условием является наличие перечня проектов на длительную перспективу.
Рекомендации: переход к более гибкой и менее затратной модели управления проектами. Таковой является аутсорсинговая модель управления.

Аутсорсинговая модель
Описание: функции по управлению проектом и его инженерное / технико-экономическое сопровождение вместе с ответственностью за конечные результаты возлагаются на специально нанятую аутсорсинговую компанию, специализирующуюся в области проект-менеджмента и инжиниринга. Это позволяет компании-заказчику получать проектные решения с последующим исполнением на высоком профессиональном уровне, в соответствии с современными требованиями и международными стандартами. Нет необходимости располaгать большим штатом собственных специалистов, занятых в проекте, достаточно иметь нескольких специалистов, курирующих проект (рис. 5).

Рис. 5. Структурно — организационная схема «Аутсорсинговая модель»

 

Такой подход позволяет придать гибкость в работе по управлению проектами и их технико-экономическому сопровождению, сократить время осуществления проектов (за счет отсутствия внутрикорпоративной бюрократии) и иметь многоуровневый контроль за ходом реализации.
Недостатки: сложность поиска специализированной компании, имеющей наработанный, многоплановый, международный опыт реализации проектов в промышленности.
Рекомендации: поиск специализированных компаний в области проект-менеджмента и инжиниринга в промышленных каталогах, на интернет-сайтах компаний и международных промышленных выставках.

Этапы проекта

Этапы условного проекта (рис. 6) можно представить пошагово и изобразить схематично в укрупненном виде (сокр. ТЗ — техническое задание; КП — коммерческое предложение).

В последние годы в области технических проектов сложилась ситуация, когда формулирование и постановка задач стали вызывать значительные затруднения у специалистов‑инженеров. Трудности возникают уже на стадии разработки техзаданий. Надо понимать, что без тщательной и детальной проработки всех аспектов технического задания невозможно ожидать качественных результатов на стадии реализации проекта. Если техзадание не проработано досконально, то это всегда приводит к неверной оценке затрат как по стоимости, так и по срокам. Кроме того, это может привести к фатальным ошибкам, следствием чего станет ситуация неосуществимости отдельных частей проекта либо проекта в целом. В лучшем случае придется вносить значительные изменения в проект, что всегда приводит к незапланированным дополнительным затратам (превышение по стоимости и срокам до трех — пяти раз !), в худшем — закрывать проект.

Проектное задание или техническое задание (ТЗ) — это исходный документ на проектирование / изготовление технического объекта / технологического процесса.
ТЗ устанавливает основное назначение разрабатываемого / изготавливаемого технического объекта / технологического процесса, его технические / технологические характеристики, показатели качества и технико-экономические требования, а также специальные требования.
В разделе ТЗ, посвященном проектированию (при наличии) указываются требования:
• к проектированию;
• к созданию технической документации (конструкторской, технологической, программной и т. д.).
Разработка технического задания (ТЗ) ведется в несколько этапов:
1. Общая постановка задачи осуществляется на начальном этапе после изучения потребностей производства, особенностей технологии и соответствующего оборудования путем формирования основных требований к разработке / изготовлению и внедрению производственно-технологического оборудования и систем / технологических процессов либо иных технических объектов / процессов.
2. Детальная проработка осуществляется на последующем этапе путем анализа и уточнений требований совместно с потенциальными поставщиками / подрядчиками.
3. Окончательное формирование ТЗ осуществляется путем внесения корректив после составления и подписания протокола согласований ТЗ с поставщиками / подрядчиками, ознакомившимися с производственным объектом заказчика на месте.
Содержание документа должно быть исчерпывающим, но не чрезмерным и включать следующие разделы:
1. Общие данные: вводная часть и общие пояснения.
2. Технические требования и эксплуатационные условия: технические требования общего характера и исходные эксплуатационные условия.
3. Конструкционные материалы и другие производственные требования: требования к применяемым материалам, технологическим / производственным процессам, оборудованию, узлам и деталям, стандартам, ОТ / ТБ, ТО, др.
4. Объем работ / поставки: перечень работ / поставок.
5. Сроки работ / поставки: конечный / поэтапный срок работ / поставок.
6. Приложения: технические описания, чертежи, схемы, спецификации.

Проектное планирование является одним из основополагающих разделов проект-менеджмента. От того, насколько тщательным и подробным будет процесс планирования, зависит весь ход реализации проекта. Этому придается большое значение, особенно в крупных проектах. Известно множество случаев в международной практике, когда из-за поверхностного подхода к планированию неверно рассчитывались объемы работ, трудовые ресурсы, сроки исполнения, материальные и финансовые затраты. Допущенные ошибки в планировании могут привести к многомиллионным убыткам в крупных инвестиционных проектах. Таких примеров множество во всем мире, они имели место в США, Израиле, России и др. странах.
Процесс планирования состоит из нескольких этапов и включает в себя следующее:
1. Определяется перечень и объем работ (SOW — Scope of Work).
2. Определяется стадийность проекта и последовательность выполнения задач.
3. Составляется схема распределения работ с обозначением проектных связей (WBS — Work Breakdown Structure).
4. Определяется состав и количество участников проекта.
5. Составляется график проекта.
Любой проект предполагает пошаговое или поэтапное выполнение задач по его реализации. В проектах большого масштаба или высокого уровня сложности применяется подход разделения работ на множество этапов. Это позволяет максимально детализировать стадию планирования и стадии выполнения.
В целях сокращения сроков реализации проекта, часть задач может выполняться параллельно.

Проектные документы

В процессе осуществления проекта формируется паспорт проекта. Порядок формирования паспорта проекта приведен на рис. 7.

Рис. 7. Паспорт Проекта

Важную роль в успешном осуществлении проектов имеет правильное составление и содержание следующих документов:
• контракты
• регламент тендерных процедур
• протоколы совещаний и согласований
• реестр изменений
• ведомость контроля расходования средств
• др.

Заключение

Залогом успеха любого проекта является профессиональный, плановый и системный подход к решению задач на всех стадиях осуществления проекта.
Статья написана применительно к инвест-проектам по модернизации промышленных предприятий. Отдельные вопросы и решения, рассматриваемые в ней, могут быть применимы и к другим инжиниринговым проектам.

www.polytech-eng.com

 

Реклама наших партнеров