Автор: 
В. М. Макаров

Бизнес-архитектура промышленного предприятия — это структурно-алгоритмическое описание его организационного устройства и операционной деятельности, выраженное в электронной (цифровой) форме. Бизнес-архитектура характеризуется сложной иерархией элементов (служб, должностных лиц, стандартов, процессов, документов…) и их взаимосвязей. Как правило, она аккумулирует в себе формализованный кодекс знаний (специальных know-how) о производстве и особенностях выпускаемой продукции, описанный внутренними регламентами. Специалистов, занимающихся созданием организационно-функциональной бизнес-модели предприятия часто называют бизнес-архитекторами. Для разных организаций есть специфика внедрения этой услуги.

Промышленная среда и существующие противоречия

Можно выделить две категории организаций, которыми востребованы услуги консультантов по инжинирингу и бизнес-архитекторов: промышленные предприятия, выпускающие изделия с помощью тяжелой производственной инфраструктуры, и «офисные» компании, специализирующиеся на сфере услуг (банки, страховые компании и др.), у которых техническая база «производства» весьма облегчена.
Оценим актуальность применения проектов бизнес-проектирования при организационно-технологической модернизации на промышленных предприятиях. Под последними будем понимать устойчиво работающие предприятия, серийно выпускающие наукоемкую продукцию, характеризующиеся разветвленной кооперацией и производственной инфраструктурой, насчитывающей большое число служб и персонала, исчисляемого тысячами человек. Они составляют основу экономики страны и функционируют в режиме непрерывного или дискретного производства. При всех недостатках отечественной промышленности — это неплохо структурированные производственные системы, описанные документированными регламентами и стандартами. Кадры российских промышленных предприятий машиностроения и оборонно-промышленного комплекса (ОПК) — квалифицированные инженеры, выпускающие военную/гражданскую технику нового поколения. Промышленности присущи стабильные (в т. ч. и непрерывные) процессы в условиях долгосрочного портфеля заказов.
При этом существуют серьезные проблемы, несовместимые с требованиями времени [1]. Корпоративная многопрофильность и многоструктурность по числу филиалов и дочерних предприятий обусловливает дублирование функций, обременительное наращивание документооборота, искажение поступающей от технологических единиц информации. Предприятие часто распадается на несколько самостоятельных блоков, то есть параллельно существуют несколько разных технических политик, методологий учета и планирования. Тогда возникает эффект непрозрачности, размытости объектов управления и т. д. К числу недостатков распределенных производств относятся:
а) отсутствие логики и функциональной простоты в системе управления, большое количество уровней управления;
б) разнородность организационных структур филиалов, отсюда — сложность в проведении единой политики в управлении сквозными процессами;
в) дублирование многих функций на уровнях центрального аппарата управления, филиала, цеха;
г) присутствие в структуре филиалов множества вспомогательных подразделений;
д) отсутствие единого методологического центра, регулирующего структуру и наполнение информационных потоков;
е) кооперативная разветвленность по цепям поставок компонентов и др.
Это приводит к рассогласованиям, которые сама система не может выправить, поскольку информационный обмен между различными уровнями управления носит агрегированный характер, а внутренняя информация внутри каждого уровня формируется по различным принципам [2].
Основными организационно-управленческими проблемами промышленных предприятий являются сложные и часто неразрешимые задачи, своего рода проклятия:
— размерность: огромное множество элементов бизнес-модели, их связей, предметов и средств труда, персонала, потоковой разнородности и т. д.;
— дискретность предметов, средств производства и работ во времени производственного цикла (недостижимость гармонично-оптимальной синхронизации одновременно выполняемых процессов);
— совместимость, обусловленое необходимостью одновременного ведения двух конфликтующих видов деятельности в жизненном цикле изделий (1 — разработка инновационных интеллектуальных продуктов; 2 — их серийный выпуск):
— уникальность — бизнес-модель призвана отразить уникальный набор внутренних ресурсов и способностей компании, особые способы их комбинации, практическую и исторически сложившуюся реализацию внутрипроизводственного и кооперационного взаимодействия.
— адекватность бизнес-модели для весьма сложной (большой и разнородной) операционной системы реально действующего предприятия с малой детерминируемостью и высоким уровнем неопределенности;
— оптимальность бизнес-деятельности и управляемости при значительной целевой разновекторности в конфликтующих приоритетах;
— диверсификация в связи с производством широкой номенклатуры изделий с помощью одной и той же производственной инфраструктуры;
— распределенность из-за вынужденной глобальной кооперации и аутсорсинга и, как следствие, гибридизации (внутренне-внешних) цепей поставок для производственных систем при выпуске сложных высокотехнологичных изделий.
Этот список отражает суть проблем на большинстве российских машиностроительных предприятий и обосновывает необходимость внедрения инструментов бизнес-проектирования. Но дают ли бизнес-архитекторы ответы на решение этих проблем и знают ли они об этих объективных проблемах производства? Заводские же специалисты нацелены в первую очередь на их разрешение или, по крайней мере, смягчение.

Проблемы внедрения инструментов развития

Актуальной задачей для цифрового развития отечественной промышленности является совершенствование производственных систем по критериям операционной эффективности с помощью специальных IT-инструментов организационно-процессного инжиниринга [3, 4, 8, 9, 11]. Наиболее трудно эти модернизационные процессы идут на предприятиях ОПК, имеющих сложную архитектуру корпоративного устройства, функционирующих в условиях распределенных производств и жестких нормативных ограничениях.
Каждая инжиниринговая услуга (бизнес-анализ, имитационное моделирование, технологический аудит, проектирование преобразований и др.) имеет свое место и особую роль в задачах совершенствования бизнес-систем промышленных предприятий. При этом перечисленные услуги многомерны, т. е. включают большой комплекс объектов, конфигурируемых в проектах анализа и преобразований, требуют интегрированных компетенций для достижения поставленных целей [11].
Для квалифицированного внедрения услуг инжиниринга в промышленность необходим ряд условий: рыночные запросы/предложения, инструментальная поддержка процессов сопровождения услуги, кад-ры, методики внедрения и способы оценки проявления производственно-операционных эффектов. Вышеперечисленный комплекс факторов поддерживается инжиниринговыми компаниями, специализирующимися по профилям деятельности [3]. Рассмотрим следующий перечень инжиниринговых услуг и способов решения целевых задач, востребованных промышленностью: станкодистрибуция, техперевооружение, технологический аудит, ТПП (техническая подготовка производства), управление качеством TQM (СМК), бережливые Lean-технологии, организационно-процессная архитектура (бизнес-проектирование), риск-менеджмент, антикризисное управление, преобразования по целевым показателям эффективности, конкурентоспособность. Проведем анализ структуры участников производства, их мотивы и ограничения.
Бизнес, как частные предприятия, может себе позволить привлекать и внедрять любые аутсорсинговые решения, рискуя собственным капиталом и имиджем. Но основу российской промышленности составляют оборонные предприятия, которые живут в строго регулируемой правовой и функциональной парадигме деятельности. Регламенты работы и межотраслевого взаимодействия предприятий ОПК не позволяют рассматривать новых игроков рынка инжиниринговых B2B-услуг как серьезных партнеров — прямая ответственность за решения технологических преобразований и развития лежит на руководителях государственных предприятий, которые не могут позволить себе непрогнозируемые риски [5]. Так, существующие кооперационные связи при исполнении гособоронзаказа (ГОЗ) регулируются законодательно вплоть до уголовной ответственности, а привлечение внешнего проектно-инженерно-дистрибутивного консалтинга регулируется общими актами арбитражного статуса. И пока остается без ответа главный вопрос внешне выработанных преобразований: Каковы последствия, риски и ответственность сторонних консультантов за действенность своих рекомендаций? Есть разумные сомнения и рекомендации экспертов [6]: «Для того чтобы смоделировать правильную систему и научить людей это делать, необходимо работать с ними рядом бок о бок, досконально изучая все эмерджентные свойства, которые возникают в результате взаимодействий всех элементов системы (организации). По книгам, которые могут быть складно написаны, не научиться моделировать систему». Возникает вопрос: Какова адекватность синтезированных моделей и можно ли на их основе управлять промышленной организацией, ответственной за гособоронзаказ? Может ли руководство предприятий ОПК серьезно относиться к бизнес-моделям как виртуальным регламентам и применяемым правилам управления на их основе? Ответ: В ОПК нельзя опираться на виртуальные документы, так как любой сбой в системе исполнения контрактов по производству и поставкам влечет серьезную ответственность за неисполнение специальных регламентов, утвержденных законодательно.
Вспоминая разговор 10‑летней давности с одним из руководителей Союзмаша России об актуальности продвижения инжиниринга в российскую промышленность, могу сейчас констатировать, что высказанная тогда мной главная проблема приятия этой услуги предприятиями так и не была преодолена и продолжает углубляться. Лейтмотив этой проблемы лежит на стыке тезисов «Горе от ума» и «А отвечать за «весь костюм» и последствия кто будет?». Первый тезис обусловлен наукоемкостью инжиниринговых компетенций, предполагающий высокий интеллектуальный уровень и квалификацию их носителей. Но, с другой стороны, пока нет промышленно утвержденных регламентов, банка типовых решений и апробированных бест практик по многим профилям инновационных инжиниринговых услуг — здесь кто что может, то и продвигает. Тиражируемые референтные модели неработоспособны. Изобретаются новые подходы, навязывается нетрадиционная для инженерно-технических работников терминология по западному, предлагаются новые методики, формы регламентов и сопровождающей документации, что порождает хаос решений, вступающий в противоречие с существующей практикой и отечественными стандартами. При этом нельзя воочию увидеть и конкретно оценить операционную эффективность от внедрения организационных инноваций — они если и существуют, то лишь в специфических нишах бизнеса и экономики, далеких от промышленности. Возникла целая армада школ бизнеса по тем или иным направлениям деятельности, продвигающихся неостепененными специалистами, получившими многочисленные свидетельства и сертификаты от каких-то образовательных и промышленных структур, но в действительности не обладающих достаточными профессиональными знаниями или имеющими узкую специализацию, далекую от производства. Проводятся многочисленные конференции и обучающие семинары с ежеквартальной или ежегодной периодичностью, где, как правило, тусуется узкий круг специалистов и своих компаний. Что же в итоге наша промышленность получила за полтора десятка лет от вливания госинвестиций в lean-проекты и в инжиниринговые инновации, от развития новых школ организационно-управленческой модернизации на основе зарубежных IT-решений? Уважаем ли и воспринимаем этот контингент умных IT-специалистов на наших предприятиях? Как вывод, могу лишь повторить начальный тезис — в итоге имеем горе от ума: начинаем за здравие — заканчиваем за упокой в вопросах практической отдачи и системного применения современных инструментов организационного управления и технологических преобразований.
В чем причины такого состояния инжиниринговых услуг в РФ? Это многофакторная проблема, требующая детального анализа.
Проблема 1 — институциональные разрывы по всему комплексу инженерных услуг. Так и не доведена до статуса утвержденного закона инициатива по промышленному инжинирингу и дизайну [7]. Многие услуги находятся за бортом частно-государственной поддержки или внедряются рыночно локальными инициативными группами бизнеса. Хаотичность и бессистемность внедрения этих важных и нужных производству услуг показывает отсутствие автоматически регулируемого рыночного механизма спрос/предложение — в России эти экономические законы не проявляются.
Проблема 2 — компетентность, недостаточная интегрированность и масштаб специалистов‑внедренцев инжиниринга. Является ли новая плеяда инжиниринговых кадров адаптивной к существующей технологической среде? С чем и зачем они идут на предприятия? Быть в системе (я для системы) или быть над системой (система для меня), сейчас пока доминирует последнее. Постоянная борьба консерватизма и нового предполагает эволюционное развитие процессов действующих предприятий за счет умных преобразований, т. к. революционные и директивные методы приводят к остановке производства или резкому снижению рыночного потенциала предприятия. Констатирую, что проблема не будет решена пока распространители новых технологий от запада свысока смотрят на наших заводских специалистов, поучая и наставляя их в элементарных вопросах, но не способны решить простейшие инженерные задачи, выходящие за круг их профильных интересов. С чувством сожаления я слушал недавно выступление главного lean-консультанта из Роскосмоса, поучающего как надо работать» руководителей инженерных служб предприятия, выпускающего ракетные двигатели, на которых взлетают в космос американские и российские носители. Вопрос: Почему малокомпетентным людям доверяют влиять на столь сложные производства и технологии, давая власть и полномочия поучать, а не учиться? Такая картина является типичной в отношении предприятий со стороны инжиниринговых кадров новой волны, исходящих от управляющих структур. И не стоит удивляться, что в таких дезинтегрированных условиях страдает качество и, к сожалению, как следствие, многие наши ракеты перестали правильно летать.
Проблема 3 — сложная среда порождает новые требования к кадрам и внедренческим решениям, не получая отечественно ориентированной поддержки со стороны разработчиков информационных сред и консультантов.
Специалисты, продвигающие новые технологие управления в российскую промышленную среду, имеют, как правило, образовательные навыки и опыт работы в зарубежных компаниях по данному профилю. Типично, что почти каждый выступающий начинает свой доклад с перечисления иностранных грандов, в которых он имел счастье получить квалификацию и опыт, чтобы потом внедрять их в России. Я считаю, что большинство таких спецов зашлакованы инородными знаниями, которые транслируются в отечественную среду, что малополезно для нашего производства, если не сказать, вредно. Здесь нужна умная фильтрация и адаптация зарубежных решений к российской промышленной практике. Полезность ино-архитекторов для отечественной практики вижу в методических подходах и опыте концептуального характера, когда же дело доходит до реалий прикладного применения процессного подхода на конкретном предприятии, то такие специалисты явно оказываются не на высоте. Многие из бизнес-архитекторов не имеют технического образования, т. е. мало понимают в производстве. А, чтобы правильно моделировать, надо хорошо знать и понимать особенности производственной жизни конкретного предприятия, что дается только глубоким погружением в него и временем познавания. Поэтому вход внешних аудиторов и консультантов для внедрения сторонне привлекаемых (закупаемых) IT-решений в подавляющем большинстве не является эффективным и вызывает сопротивление и отторжение стиля преобразований «пришел-увидел-… навредил».
Проблема 4 — наступает пора интеграции компетенций и командных методов или, как принято сейчас говорить, проектных и системных подходов. Для этого требуются системные координаторы, которых пока, к сожалению, на нашем промышленном рынке и в государственной системе не наблюдается.
Как в таких условиях может развиваться инжиниринг и его высокоуровневая ветвь — организационно-процессное проектирование? Пока, это удел одиночек — квалифицированных специалистов широкого профиля с научными компетенциями, имеющими желание осваивать и развивать новое. Но может ли промышленная среда опираться и надеяться на одиночный ресурс? Здесь нужны специализированные центры компетенций и внедрение профильных образовательных технологий на местах. Таким примером может служить lean-концепция, поддержанная на государственном уровне. На ней отработаны внедренческие технологии и получен промышленный опыт lean-эффективности, но пока отдача от этого низка.
Что же мы имеем в сухом остатке? В последнее десятилетие появилась новая специальность как наукоемкая интегрированная компетенция — «аппликатор»: внедренец продуктов и услуг со специфической применяемостью под предприятие. Этот специалист работает по принципу «делай как я»: может быстро внедрить в производственные процессы новую IT-технологию в связке с закупаемыми средствами ее оснащения и обеспечения.
Быть аппликатором — это высший уровень специалиста инжинирингового профиля. И войти в этот неформальный инженерно-экспертный круг весьма трудно, до этого нужно пройти уровни инженерно-технического работника, разработчика решений, аудитора, консультанта, ученого и эффективного внедренца с интегральными компетенциями машиностроительно-технологической направленности, будучи штатным работником высокотехнологичного предприятия или непосредственно работающего с ним.
Самая развитая и адекватная категория аппликаторов конструкторско-технологического профиля: инженеры, владеющие CAD/CAM-средствами компьютерно-графического моделирования, и способные самостоятельно спроектировать технологическую оснастку под деталь для конкретного станка, разработать техпроцесс обработки, подобрать инструментооснащение, наладить станок, изготовить и представить готовое изделие заказчику-покупателю станочного оборудования [8, 10]. Таких рукодельных специалистов можно назвать аппликаторами-станочниками. Также есть категории аппликаторов‑интеллектуалов, внедряющих цифровые IT-решения в производство.
Анализ данных табл. 1 и диаграммы (рис. 1) показывает, что гармоничное совпадение анализируемых состояний наблюдается лишь в дистрибуциях станкоинструментальных средств оснащения и причиной этого является готовность всех стейкхолдеров и средств обеспечения (кадров, IT-инструментов и заказчиков) к внедрению новых технологических подходов в производственные процессы. Остальные направления развития инжиниринга характеризуются значительным рассогласованием состояний вида запрос → IT-поддержка → внедренность → эффект. В данной логической процессной связке рейтинг приведенных состояний количественно взаимообусловлен: производственный запрос порождает рыночный отклик на разработку/трансферт IT-инструментов поддержки, уровень развитости которых соответствует имеющемуся интеллектуально-регламентному заделу и кадрам.

Рис. 1. Диаграмма состояний практического применения инжиниринговых услуг в промышленности
Самыми развитыми инструментами поддержки инжиниринговых услуг и повсеместно используемыми на рынке стали CAD/CAM-средства, которыми овладели большое число отечественных инженерных кадров. В среднем статусе находятся CAPP-инструменты (АСУПП, MES) автоматизированной подготовки производства [1, 8, 9]. Хорошо внедренными профилями являются СМК, ТПП и, в силу централизованного навязывания сверху Lean-технологии. Самыми новыми и непроработанными инструментами поддержки управленческих решений являются антикризисное управление и риск-менеджмент, а также такие интегрально сложные услуги как техническое перевооружение, технологические преобразования по целевым показателям эффективности, конкурентоспособность. Независимый технологический аудит при всей своей востребованности в промышленности реально не внедряется и не будет внедряться пока не формализуется IT-инструментами [5, 9, 11].
Аудит и lean-услуга так и не дали реальной отдачи, встретив сопротивление в производственной среде российских предприятий из-за иностранно ориентированных методик внедрения и нежелания вскрывать авгиевы конюшни предприятий. При этом никто не оспаривает необходимость устранения потерь в производстве. Но надо это делать по уму, т. к. уменьшение ресурсных затрат и времени (чего добивается тощее производство) на исполнение унифицированных процессов неизбежно влечет за собой снижение ресурсов/запасов на обеспечение качества выпускаемой продукции и, как следствие, повышает производственные риски исполнения контрактов. Гармонизация внедрения перечисленных направлений инжиниринга на предприятиях ОПК — это необходимость исполнять весь комплекс требований ГОЗ (технический уровень, сроки, количество и качество продукции), а не слепо следовать lean-указаниям сверху.
Наименее продвинутая категория аппликаторов — бизнес-архитекторы в силу долговременности проектов внедрения и неявного проявления эффектов от данной услуги, при том, что отдача от нее прогнозируется значительная (рис. 1). Хотя сами бизнес-архитекторы с этим тезисом не согласятся, считая себя элитой инжиниринга, что отчасти оправдано, за этим просматривается снобизм исключительности, что мешает делу. Таков общий лейтмотив отношения российского инженерного сообщества от предприятий ко многим категориям отечественных инжиниринговых кадров.
Оценим вышеприведенные услуги по комплексному критерию, сочетающему в себе степень внедрения, эффективность отдачи и наличие хорошо развитых инструментов поддержки (рис. 2). На графике трендов проявлена яма противоречия по параметру «Рассогласование состояний отдача + внедренность-IT на услуге бизнес-проектирования. Данная ситуация может получить разрешение с развитием российских систем бизнес-проектирования, например, серьезного отечественного продукта Бизнес-студио, сопоставимого по своим функциональным возможностям с ARIS.

Рис. 2. Визуализация закономерностей и слабых мест развития типовых инжиниринговых услуг на российском промышленном рынке

Почему в рейтинге востребованности и внедренности компетенций аппликаторов бизнес-архитекторы заняли последние места? Временной фактор внедрения играет здесь существенную роль. Кроме того, данная компетенция является интеллектуально сложной и наукоемкой, ее нельзя упрощать и при внедрении во времени сжимать то, что нарабатывается и создается на предприятии годами и десятилетиями.
Сколько времени надо, чтобы создать адекватную операционную модель предприятия ОПК или любого высокотехнологичного производства? За длительный период начальных модельных наработок производственно-процессная жизнь любого предприятия уходит вперед настолько, что бизнес-проектировщики являются постоянно догоняющими … и работают фактически вхолостую, не проявляя эффектов. Как преодолеть это проклятие времени в бизнес-проектировании? Как проверить модель на адекватность и оценить степень ее результативности на эффективность? Я почти не встречаю таких вопросов и обсуждений на конференциях бизнес-архитекторов, не говоря уж об ответах на них.
Возможно, на них нет и пока не может быть ответов в силу зачаточности услуги и начальных фаз ее развития!? Однако бизнес-архитекторы почему-то предпочитают это не афишировать. Почему презентаторы озвучивают и освещают, как правило, типовой круг методов, зашитых в специализированную IT-среду, но крайне редко выходят за ее рамки?
В условиях размытой организационно-процессной практики российских предприятий, внедряясь на предприятие, аппликатор входит в среду со многими неизвестными! И дать эффект может лишь тот, кто понимает законы машиностроения, принципы и действующие в ОПК регламенты управления промышленным предприятием с разветвленной структурой кооперации и служб.
Выводы:
1. В реальной промышленной практике российских предприятий многие управленческие и производственные процессы размыты: отсутствует или утрачена организационная культура работы, многие бизнес-процессы не описаны и не нормированы, низкое качество регламентов не обеспечивает требуемого качества исполнения работ. Бизнес-проектирование является актуальной инжиниринговой услугой для подавляющего большинства промышленных предприятий РФ, но ее востребованность пока не осознана менеджментом. Значительная операционная эффективность от внедрения организационно-процессных инструментов бизнес-проектирования может быть достигнута при хорошей кадрово‑консультационной поддержке процедур внедрения.
2. Базовой предпосылкой внедрения инструментов организационно-процессного проектирования и поддержки инструментов управления качеством и СМК является использование отечественных программных сред бизнес-проектирования, как например Бизнес-студио, доступной на рынке и адаптированной для использования в промышленной практике.
3. Для быстрейшего внедрения инструментов бизнес-проектирования в промышленность необходимо переходить от малоэффективных методов продвижения профессионалами-одиночками к новым формам командного маркетинга и развития специализированных бизнес-центров компетенций по данному профилю на ключевых предприятиях, корпорациях ОПК и в отраслевых структурах.

В. М. Макаров
доктор технических наук, руководитель проекта внедрения инструментов бизнес-проектирования АО «КБП им. А. Г. Шипунова»

Литература
1. Волкова А. Я., Колесова С. Б., Некрасов В. И. Развитие бизнес-процессов обеспечения производства нефтедобывающих предприятий. — Ижевск: ФГБОУ ВПО «УдГУ», 2012. 168 с.
2. Макаров В. М. Нормирование — основа развития цифровых производств//Ритм машиностроения, № 10. — 2016. — С. 22–27.
3. Макаров В. М., Лукина С. В. Наукоемкий инжиниринг в задачах техперевооружения//Ритм машиностроения, № 8 (86). — 2013. — С. 16–20.
4. Авдашева С. Б. Давальческие контракты в российской промышленности и их влияние на положение перерабатывающих предприятий//Вопросы статистики. — 2003. — № 3.
5. Макаров В. М., Лукина С. В. Риски производственных преобразований//Ритм машиностроения, № 5. — 2016. — С. 20–24.
6. Гунчина В. https://www.facebook.com/groups/bsfpclub.

7. http://government.ru/media/files/ChLRUM7v7Bo.pdf.
8. Макаров В. М., Лукина С. В., Лебедь П. А. Имитационное моделирование в задачах технологического инжиниринга//Ритм машиностроения, № 2 (70). — 2012. — С. 24–30.
9. Макаров В. М., Лукина С. В. Автоматизация как метод эффективного техперевооружения предприятий//Ритм машиностроения, № 7 (74). — 2012. — С. 20–23.
10. Макаров В. М. Трансферт металлообрабатывающих технологий//Ритм машиностроения, № 9 (67). — 2011. — С. 11–14.
11. Макаров В. М., Лукина С. В. Оптимизация производственных мощностей//Ритм машиностроения, № 9. — 2015. — С. 24–28.

Реклама наших партнеров